Comment bien décider ? Les bonnes habitudes à (re)prendre

NDLR : Cet article a été publié originellement, le 21 avril 2020, en plein confinement.  4 ans plus tard, les éléments présentés et analysés sont toujours aussi critiques et à prendre en considération sur les divers sujets de société : la crise sanitaire et sa gestion n'a pas encore fait l'objet d'un retour d'expérience malgré les nombreuses demandes, le conflit russo-ukrainien et la désinformation associée, le conflit au Moyen-Orient et ses nombreuses implications sociétales. Les auteurs n'avaient pas traité les nombreuses inversions accusatoires et les mensonges menant à une désinformation flagrante et de nombreux biais décisionnels.  Avec le recul et les nombreuses fausses vérités et vrais mensonges au cours des quatre dernières années, il serait bon de s'interroger sur le rôle des experts et leurs degrés d'indépendance ? Payons-nous trop cher le risque zéro associé à la tentation de toute puissance ?

L’épidémie actuelle n’est pas seulement une question de médecine, elle est au carrefour de l’économie, de la géographie humaine, de l’histoire et génère de brusques déséquilibres dans les sociétés. En cela, elle complexifie l’environnement du décideur en augmentant l’incertitude, source d’anxiété. Quels pièges éviter pour prendre des décisions réussies dans ce contexte ?

Piège numéro 1 :  s’accrocher à l’expert

Contrairement au Moyen-Age où l’on fuyait l’épidémie sans se douter que l’on emportait avec soi la maladie, nous connaissons aujourd’hui l’origine du mal. Le décideur est donc tenté de se tourner vers les experts, à la recherche d’un remède miracle qui permettrait d’aboutir à la décision idéale, oubliant au passage que décider, c’est assumer une part de risque, inhérente à l’incertitude.

L’épidémie de coronavirus a mis en avant nombre d’experts, essentiellement dans le domaine médical. En entreprise, on se tournera notamment vers le juriste. Doivent-ils décider pour nous ? Sans doute pas ! Les experts sont là pour éclairer et non trancher. Du reste, un expert est soumis au « biais de dotation » : impossible pour lui de se défaire de ce dont il est doté, à savoir son expertise. Son analyse de la situation est donc partielle.

Or le décideur a un rôle bien précis, celui de trancher, une fois réunies les informations pertinentes, en considérant tous les angles de l’action. Dans le cas actuel de l’épidémie, il doit veiller à ce que l’avis des experts en médecine n’exclue pas celui des autres parties prenantes, et envisager tous les enjeux (économiques, environnementaux, humains et stratégiques par exemple).  

Piège numéro 2 : payer (trop) cher le risque zéro

Nous avons une forte aversion à l’incertitude car à nos yeux, elle n’est que du « risque ». Nous sommes prêts à payer très cher pour la supprimer, bien plus que ce qui serait logique ou raisonnable. De nombreuses études montrent en effet que l’homme est prêt à investir beaucoup plus pour réduire son risque de 1% à 0% que pour le réduire de 2% à 1%. Pourtant, le gain est le même. Mais voilà. Le risque zéro est tellement tentant !

Pourtant, le décideur doit veiller à ne pas tomber dans ce piège, car, passé le confort psychologique de la suppression/réduction du risque, c’est le coût éventuellement démesuré dont il devra assumer les conséquences : temps passé sur l’objectif, investissements importants, procédures rigidifiantes, pertes d’opportunités entre autres exemples. 

Pour cela, le décideur doit essayer de changer de perspective. Au lieu de « combien suis-je prêt à payer pour passer à un risque nul ? », il pourrait se demander « combien est-ce que je perds en prenant une telle décision ? ».

« Le problème, en matière de défense, est de savoir jusqu'où vous pouvez aller sans détruire de l'intérieur ce que vous vous efforcez de défendre de l'extérieur. » Eisenhower

Piège numéro 3 :  la tentation de la toute puissance

« Les dieux aveuglent ceux qu’ils veulent perdre ». Proverbe grec

L’hubris est la démesure, l’orgueil du décideur : l’homme, qui se prend pour un dieu, pense qu’il n’y a pas de limite qu’il ne puisse repousser, quelles que soient les circonstances. Dans la Grèce antique, la déesse de la vengeance Némésis intervenait pour remettre l’homme à sa place. Aujourd’hui, c’est la réalité qui risque de rattraper le décideur. Non seulement la décision parfaite n’existe pas, mais en plus l’application d’une décision n’est jamais conforme à ce que l’on avait conçu, surtout en environnement incertain. Autant que la décision elle-même, c’est le terrain sur lequel elle se déploie qui fera, ou non, la réussite.

Plutôt que de se rêver démiurge, le décideur gagne à se mettre au contact avec la réalité, ses contradictions et ses contraintes, pour prendre la décision la moins « insatisfaisante ». Pour cela, une bonne dose d’humilité est nécessaire. On la trouve en accordant une plus belle part au collectif dans la décision. Par exemple, nous observons que la gestion régionalisée de la crise sanitaire en Allemagne donne à ce stade de bons résultats. Comme souvent en cas de crise, l’autonomie et la responsabilisation des acteurs proches du terrain sont des facteurs clé de la réussite des décisions.

La décision dans l’incertitude n’est pas un « quitte ou double », mais un processus nourri et rattaché à l’horizon, à la mission que l’on souhaite accomplir. La seule certitude est que l’incertitude perdure, elle est l’environnement naturel de la décision. C’est précisément dans l’incertitude que le décideur peut exprimer son talent, sa créativité, être innovant et in fine, créer de la valeur avec le collectif.

Disponible aussi en anglais : 
How to decide appropriately in the current crisis ?