Les établissements scolaires pris dans les pièges de la décision

Les établissements scolaires, comme toutes les organisations en France, ont fait face à l’épidémie et au confinement avec des moyens inégaux. Certains préparés, d’autres pris de court, tous ont dû s’adapter dans l’urgence et l’inédit. Ils ont maintenant à orchestrer une reprise de l’école « aménagée ».

Dans ce contexte, la difficulté ne se limite pas à l’immédiat (avec une obligation de maximum quinze élèves par classe), mais se situe bien à moyen et long terme, pour des entités qui parfois accueillent 38 élèves par classe.

La rentrée de septembre est déjà annoncée comme potentiellement très difficile.  

Quels sont les principaux pièges décisionnels pour les établissements, et comment les contourner pour assurer au mieux la mission qui leur est assignée (d’éducation de tous et tout spécialement des plus précaires puisque la lutte contre les inégalités est au cœur des missions de l’école de la république) ?

L’action contrainte par un déluge de normes

La norme, destinée à établir une référence et protéger, est une spécialité bien française qui ne touche pas uniquement les établissements scolaires.  Avec le COVID-19, les normes drastiques se rajoutent à celles pré-existantes, déjà nombreuses, créant des situations « d’impossibles opérationnels » pour les chefs d’établissement. Si bien que le Premier Ministre appelle à « desserrer l’étau » que l’administration dont il dispose a elle-même créé.

Le risque de l’accumulation de normes est connu. En rendant la conformité impossible, elle empêche l’action, ou la détourne de sa finalité :  le respect de la norme devient un objectif en soi. Mieux vaut une école vide avec des normes respectées que des enfants à l’école avec le risque de la transgression d’une norme. La crainte du ‘strict’ non-respect des normes est plus forte que la mission.

L’excès de normes a également pour effet de déresponsabiliser et infantiliser ceux qui doivent les faire respecter, et les démotive.

Il favorise la mise en place de solutions absurdes - l’absurde n’est plus grave tant qu’il est « normé »- : ainsi, on enseigne la lecture aux enfants dans des classes dans lesquelles l’accès à la bibliothèque a été barré.

Lorsque nous décidons, c’est toujours sous contraintes, avec l’éthique, et une part de courage, pour passer de la norme à l’action. C’est là que toute décision prend son ampleur et densité, au service de sa finalité. Mais pour laisser cette éthique s’exprimer, les normes ne doivent pas étouffer le décideur. Il semble donc prioritaire de desserrer cet étau normatif et rendre au décideur -en l’espèce le chef d’établissement pour une part, les enseignants pour une autre- un espace de décision et de responsabilité.

L’action biaisée par un mauvais cadrage

En général, vous restreindrez votre réflexion aux limites du cadre que vous lui aurez, plus ou moins consciemment, assigné.

Ainsi, pour décider de l’accueil ou non des enfants, on regarde les semaines qui restent (trois ou quatre) dont au moins une aura un air de « ce sont déjà les vacances ». C’est tellement peu que l’effort pour remettre la machine en route paraît complètement disproportionné. 

Et pourtant, l’orientation de la caméra, à elle seule, suffit à changer complètement la scène observée. Transposé à une prise de décision, élargir le cadre, reformuler la question, permettra d’envisager très différemment les enjeux, de voir à plus long terme, et ne pas négliger des effets « collatéraux » majeurs.

Ici, si l’on élargit un peu le champ de vision, on observe des enfants et des jeunes laissés à la diversité des possibilités d’encadrement et d’accompagnements familiaux pendant… 6 mois, une moitié d’année… Et ce, à des âges où le cerveau mûrit -ou pas assez- à grande vitesse ; à des âges où s’ancrent -ou pas- des habitudes de travail, des automatismes.

Notre société assume-t-elle ce choix ?

Pour une décision réussie, c’est-à dire qui atteint sa finalité et est ajustée vis-à-vis de toutes les parties prenantes, il est indispensable de voir large et loin. Pour ce faire, toujours questionner son angle de vue, la formulation du problème à résoudre. Ici la question n’est pas « faut-il ouvrir des établissements pour quatre semaines » mais plutôt « faut-il maintenir à distance des millions d’enfants et d’adolescents pendant six mois ». Autre formulation qui appelle potentiellement une autre réponse.   

L’action figée dans le piège de l’effet de gel

Les sciences cognitives montrent qu’une fois qu’une décision est prise, le décideur est dans la quasi-incapacité de revenir en arrière, même si la décision se révèle peu ajustée. L’effet de gel, comme tous les autres biais de la décision, n’est pas conscient, mais il est très puissant : il faut donc l’intégrer dès la prise de décision. Si les managers changent de poste en entreprise, c’est aussi pour tenir compte de ce biais, et favoriser la remise en question des décisions passées. Le ministère plaide pour un respect strict des règles édictées dans une circulaire sanitaire de 60 pages. Difficile maintenant de revenir en arrière.  Pour neutraliser cet effet, il est important de se positionner « comme si on repartait de zéro », ce qui, aujourd’hui, reviendrait à se demander : est-ce que, si je ré-ouvrais les écoles aujourd’hui, j’écrirais un protocole de 60 pages ?

En somme, l’école n’est pas si différente des autres organisations. A l’heure où les décisions sont prises dans un contexte d’incertitude et de complexité, leur réussite s’assoit sur une vision, qui voit loin et pas seulement à court terme, une capacité à prendre du recul pour rassembler tous les enjeux … mais aussi à ajuster en permanence. Une telle agilité de l’organisation ne fonctionne qu’avec l’engagement de chacun -nombre d’enseignants ont prouvé que l’engagement personnel et l’esprit d’initiative sont clé dans ces circonstances-. Priver les acteurs de leurs capacités à décider n’est pas pertinent car ce sont eux qui portent la réussite de la décision. Desserrons l’étau, faisons preuve d’intelligence décisionnelle, cette capacité à ajuster son action en fonction du contexte, en prenant les décisions au juste niveau.